增長不等於流量，什麽才是企業（yè）的有（yǒu）效增（zēng）長？

分享 | 李雲龍 增長研習社（shè）發起人  

     《增長（zhǎng）思維》《增長戰（zhàn）略》作者   
     企業增長戰略專家

整理 | 鐵童

CBR：
這（zhè）兩年商業環境不（bú）樂（lè）觀，企業的（de）增長都受到了挑戰，大家都在談流量增長已經（jīng）見頂，也（yě）都在談降本增效，但增長又是繞不開的（de）一個話題，在（zài）這樣一個環境下您對增長提效怎麽看？

李雲龍：
很多人把增長約等於流量，我（wǒ）其實是鮮明的反對這一點（diǎn），增長不等於流量，增長是一個更大的命題，它不等於營銷、也不等於銷售，它指的是：公司如何讓自己的體量變得更（gèng）大（dà），如何進入到下一個階段，在整個行業都不增長或者下降情況下，該如何保持原來體量，基本盤該怎麽（me）搭建？在我的書《增長戰略》中，把市場上講的（de）增長分（fèn）成了兩種，一種叫結（jié）構性增長，它偏戰（zhàn）略思考偏係統思維的，還有（yǒu）一種是大家更（gèng）熟悉的叫運營性增長，就是怎麽搞流量、獲客、如何提高用戶（hù）轉化率、用戶留存等，這是兩種增長。
降本增效，也是一種方式，但真正在研（yán）究增長的時候，維度會更多一點，比如解決團隊問題也能（néng）帶來增長，解決戰略路徑也能帶來增（zēng）長，找到新的顧客群體也能帶來增長，隻不過偏工業（yè）品（pǐn）造（zào）業的公司，跟降本增效的連接可能會更（gèng）大一點。
所以這是（shì）一個非常（cháng）簡單的公式，要麽更多的獲客，要不就更多的降（jiàng）低成本提高效率（lǜ），希望前麵的介紹讓大家能夠對（duì）這件事有一個比較立體、係統的（de）認識。

CBR：
大家現（xiàn）在都在談新媒體，如抖音、小（xiǎo）紅書、微信私域，在您看來新媒（méi）體是一個渠道，還是說（shuō）做好新媒體是企業必備的增長技能？

李雲（yún）龍：
我認為即屬於渠（qú）道也屬於媒介範疇，但並不認為（wéi）它是必備的。
貝恩谘詢魯秀瓊老師分享（xiǎng）過一組比較（jiào）：三（sān）家新媒體渠道售賣為主的品牌和三家傳統渠道售賣為主的品牌做（zuò）了相比，傳統渠道銷售為主的三（sān）家毛利率遠遠高於線上售（shòu）賣為主的品牌，我雖然沒有拿到數據，但從邏輯上判斷大概率成立的，新媒介出現時它是（shì）有流量紅利的，在紅利期你盡量去賺到錢是可以的，但如果你是品牌方我們就要很清楚，直接鏈接用戶這件事情走到終極一定是不掙（zhèng）錢（qián）的，所以我們（men）要把它當成一個生意的必備或者說它就是生意的未來（lái）方向，就非常的危險。
而且你中間還隔著一個平台，無論是抖音還是小紅書，平（píng）台的（de）利益跟你的利益也是相關的，你多掙一塊它就（jiù）少掙一塊，最終平台總是（shì）讓你（nǐ）維持在（zài）一個掙錢（qián）不掙（zhèng）錢的維度，它才利益最大化。
當然像現在的東方（fāng）甄選，他們能夠（gòu）掙到很多錢（qián），平（píng）台也大量宣傳（chuán）了他們，是為了吸引更多品牌方，隻有（yǒu）更多品牌進（jìn）入它才能收到錢，原來我們學經濟學（xué）的時（shí）候說市場（chǎng）是個無形的手，那麽（me）平台就是有形的手，終端數據它全控，所以你是沒有辦法（fǎ）跟（gēn）它玩。
我原來在伊利跟蒙牛（niú）這類消費品公（gōng）司幹過好多年，伊利跟蒙牛剛成立的時候，想進到一個市場非常難，有兩點是最難的：一是建工廠，二是做（zuò）銷售渠道，現在伊利和蒙牛每家都能覆蓋幾百萬個銷售渠道，是這（zhè）麽多（duō）年一點一點積累起來（lái）的，但現在做消費品好像（xiàng）特別簡單，工廠那邊OEM，銷售渠道在抖音、小紅書上（shàng）讓李（lǐ）佳琦（qí）、薇婭（yà）這類主播帶下貨馬上就起來了，但大家思考商業要多一個維度叫一件事情太簡單，定然會導向一個結果叫：做競爭者眾多，所以如果它太簡單不是一件好事情，平台也是有很（hěn）多（duō）競爭者會不斷壓低你的利潤你就很難掙到錢或者說以新媒（méi）體（tǐ）這種生意為主（zhǔ）的公司，今年賣一個億，明天可能一下就（jiù）歸零，這都有非常大的概率，去年（nián）亞馬遜就封了五萬家中國商家，深圳好多公司一夜之間就歸零了，那你想伊利跟蒙牛、青島跟燕京這樣的公司（sī）能夠一夜歸（guī）零嗎？不可能的，它有（yǒu）幾百萬個終端，它的反脆弱程度比較強，所以我（wǒ）講課（kè）會先講一個概念（niàn），這個概念叫做穩態結構，其實就是我們在分析商業相關利益方的時候（hòu），要多考慮幾層，不僅僅是跟我的用戶做生意，還更多的相關利益（yì）方，大家都比較穩定的情況下，這生意（yì）才能共同獲益。
現在去中介好（hǎo）像就是天然正確的，但你從一個長遠生意來講它未必是一個真理。新媒體是（shì）企業的標配，占我（wǒ）生意比例的5%、甚至10%是（shì）可以的，但如果你覺得那（nà）就是生意的未來，肯定就錯了，這是我的（de）觀點。

CBR：
我們後台還有（yǒu）一些小企業，它不像蒙牛、伊利那麽大，有底蘊，那麽這些小企業或者小的業務單元，它沒有太多的資源的情況下要怎麽構建（jiàn）這個增長係統呢？您（nín）有什麽建議呢？

李（lǐ）雲龍：
繼續拿剛才講的新媒體領域舉例，一個（gè）小的公司上來尤其是消費品，去抓這個紅利完全沒有問（wèn）題（tí），因（yīn）為小公（gōng）司跟（gēn）大（dà）公司在戰（zhàn）略上兩個方向最大的區別是：大公司戰略核心（xīn）重點是我的資源有效性，我的資源投在哪？不投在哪（nǎ）？這就是資源有效性，但小公司沒有（yǒu）那麽多資源，小公司更多的是紅利驅動性，叫杠杆兒驅動性，新媒（méi）體很顯然是一個紅利，你快速去抓住這個紅（hóng）利是沒有問題的，但想構（gòu）建一個增長飛輪的話，抓住紅利可能是第一步，你需要從（cóng）1做到10的時候，幹的仍然是0-1的事那就不太對了。
真到1-10的（de）階（jiē）段，可能考慮就多一點了，是不（bú）是要把（bǎ）自己的產品打得（dé）更好一點，供應鏈更（gèng）穩定（dìng）一點，渠道更豐富（fù）多元一（yī）點，品牌更大一點，要（yào）開始積累自己的護（hù）城（chéng）河等，包括團隊，這是多元的。但你要說哪個更重要，可能是跟你團隊當前的狀態相關，有的團隊當前最（zuì）重要的是解決股權問題，有的是員工動力問題，有的是（shì）獲客（kè）問（wèn）題，有的是商業模式問題，每（měi）個公司當下的情況的不一樣，但從大麵兒（ér）上（shàng）講，其實增長就幾個配套東西：營（yíng）銷、供（gòng）應鏈（liàn）、團隊，本質上都應（yīng）該（gāi）去（qù）做好，不應該有短板，但當下對你（nǐ）來說什麽是最重要的可能需要一（yī）些洞（dòng）察。

CBR：
這兩年數字化的話題（tí）比較火，一個企業要做數據的（de）數字化還是數字（zì）化的增長，切入點應該從那裏開始？

李雲龍（lóng）：
大公司數字化跟小公司還不太一樣，大（dà）公司談數字化一般會加兩個字兒，叫數字化轉型（xíng），原有比較成熟傳統的業務（wù）要做數字化轉型，往（wǎng）往是要重構自己（jǐ）原先的戰略邏輯，然後把自己的商業模式做某種調整（zhěng），然後通過數字化降本（běn）增效提高效率，會有一個陣痛，它（tā）最難的可能是改變組織心智，讓大家認同這件事（shì）情，能夠（gòu）接受這件事短期帶來的效率下降，並且堅信（xìn）它是（shì）一個正（zhèng）確的方向，整個團隊往前走，這是最難的。
大（dà）公司上數字化前都會先把（bǎ）戰略想清楚，把路徑想清楚，把商業模式理清楚，尋有那些可能性？把創新機會（huì）梳理出來，然後再找到裏邊最有杠杆點的地方，最後去上數字化的產品、係統，這樣能降低組織內部的（de）難度。
小公司，更多的是數字化營銷（xiāo），用一些好的媒介或獲客工具，幫你去追（zhuī）蹤用戶的痕跡幫你去匯集用戶的信息，提高你（nǐ）的效率（lǜ），所以在中小公司來講數字化更多是從營銷角度去切入，因為營銷反饋更快，中小公司（sī）它的數字化如（rú）果要從內部管理（lǐ）、供應鏈切入太慢了，也（yě）沒（méi）那麽多（duō）錢去投資，從營銷更快企業也更有信心（xīn）。

CBR：
市麵上講增長的內容還是比較多，我（wǒ）自己（jǐ）看過您的課程覺得更係統些，您（nín）自己覺得和市麵同類（lèi）內容相比您課程有什麽差異的地方嗎？

李雲龍：
其實也沒啥不一樣，大家大（dà）體都是研究商業的，王東（dōng）嶽先生給說過一（yī）個理論（lùn）體係標（biāo）準，包含商學院體係，它應該符合三個標準：第一個叫自（zì）洽、第二個叫他洽、第三個續洽，自洽就是你自己先成一個閉環，能夠在你的邏輯裏能解釋清楚，第二個是序洽，就是別人沒有被證偽的一些理論，在你這（zhè）裏邊應（yīng）該（gāi）也是（shì）通的，隻不過是不同的表述方式，不同（tóng）的角度，不是你對別人就不對，應該（gāi）是如果它沒有被證偽，那你們都應該（gāi）是對的（de），你們互相不應該是矛盾（dùn）的，如果有矛盾的話，就一定有不對那一方，第三個叫續洽，就是（shì）出（chū）現（xiàn）一些新的現象你的東西是不是能夠繼續解釋它？如果我們不能繼續解釋它的話，可能就要豐富你（nǐ）的理論的內涵，把它包進去，所以所有的科學（xué）理論都是（shì）這樣子（zǐ）的，它都是隨著新的現象，不融洽於原（yuán）有（yǒu）理論（lùn）現象（xiàng）的出現，不斷再去豐富的一個理論，但我自己（jǐ）講這個（gè）增長有一個（gè）特點，就是我把（bǎ）戰（zhàn）略跟偏（piān）運營結合在一起了，一個公司不（bú）同層級的人甚至說同一個人（rén）應（yīng）該（gāi）同時具（jù）備這兩種思維方式（shì），當（dāng）然（rán）也對其（qí）他（tā）的老師的理論體係都是融洽的（de），如（rú）果發現不能續洽的部分，我都會做探討甚（shèn）至找這些老師聊一聊，把觀點不（bú）同的假設找出來，就知道如何彼此融洽了，我希望大（dà）家能（néng）有（yǒu）這（zhè）樣的一個同行相重的（de）狀態。

CBR：
既然增長這麽重要，如何讓企業中更多的（de）員工都具備增長思維呢？

李雲龍：
是的，我的第一本書講增長思（sī）維是偏運營級的，第二本書講增（zēng）長（zhǎng）戰略偏戰略級的，後來你發現戰略想清楚（chǔ）了，運營手段你也知（zhī）道（dào）了，但很實現，因為最後都落到了人，所以我第三本書會寫《增長領導力》，怎麽讓更（gèng）多的人能夠去獲取增（zēng）長相關的（de）動力，這其實就是組織命（mìng）題了，有一個有句話我是特別認可的，就是增長從某一個總角度講它是組織能力的溢出，講組織能力（lì）的話往底（dǐ）層深一層，最經典的就是巴納德的組織（zhī）理論，就是一個組織要（yào）形成戰鬥力的話，至少有三個要素，第（dì）一個要素是共同的目標；第二個要素是參（cān）與的意願；第三個要（yào）素是流暢的信息；第二（èr）點我覺得特別的重（chóng）要：參（cān）與的意願，當我們在想如何（hé）把增長領（lǐng）導力推廣或（huò）增長思維推動到整個團隊裏邊去，其（qí）實還是跟傳（chuán）統的組織理論要結合在（zài）一（yī）起的，就是如何去提升大家的意願，德魯克也講過（guò），叫（jiào）做管理就是激發人的善意，那個善意我指的就是參與意願。
當然還有很多維度，有激勵層麵的，驅動力層麵的，選人層麵，人才密度層麵的，還有目標管理，你們也做過OKR的課程，OKR它就是指向那個終極目標的增長，而不是僅當下的目標。
KPI是當下目（mù）標，KPI之所以存在，是因為它要降低你（nǐ）理解終極目標的（de）難度，如果你終極目標很難去理解，就要把它轉化成你當下可以理解（jiě）的一個東西，你照他做就可以了（le），比（bǐ）如今（jīn）天你的任務就是這（zhè）個月寫30篇稿子，你完成就行了，至於這30篇稿子怎麽跟組織目標達成關係，可能是老板設計的維（wéi）度，但是如果隻是這樣子的話可能（néng）這個人就很難具（jù）備增長思維，所（suǒ）以（yǐ）說OKR能夠引（yǐn）到一個組（zǔ）織裏（lǐ）邊去，對增長思維的塑造，我覺（jiào）得是特（tè）別的關鍵的。第二個，就（jiù）是要大家形成對增長的共識和能力，在組織內部要把它顯性化，我們有一個工（gōng）具叫增長卡牌，大家開會的時候要用進到，很多時候不是你宣傳這個詞語大家自（zì）然就獲得了，腦（nǎo）子裏懂跟身體懂差（chà）的很遠，我們希望他身（shēn）體有反應，所以不斷通過這種顯性化的方式潛移默化影響大（dà）家，第三你不得不承認人和人是不一樣的，字節提到一個觀點，我認為在很多企業裏邊都（dōu）應該被落實那個觀點叫：人才密度，有一個特別有意思的現象越是人才密度高的（de）團隊，它的生（shēng）產率不叫線性增加而是指（zhǐ）數性增加，人的離職率更低，大家的創（chuàng）造的能量也更強，產生收益更好（hǎo），反過來他個人的收益也就更高，你往往發現一個團隊通過激發也沒有激發出來的時（shí）候，可能這個團隊人本身的素質上不去，人才密度沒有上去，公司也很難變成一個增長型的公司。